Alitalia e il dilemma del management


Le recenti vicende di Alitalia, per nulla nuove visto quanto accaduto nel 2008, hanno scatenato un’altra feroce discussione fra gli operatori del settore travel in merito al criterio di scelta del top management della compagnia di bandiera; in particolare, la diatriba fra le due fazioni verte sul fatto che il manico, la testa della compagnia debba essere trovata o meno tra le professionalità già esperte del settore travel e trasporti.
E’ indubbio che se si guardano i risultati ottenuti dalla vergognosa operazione della bad company ad oggi, non si può che dar ragione a chi sostiene che CEO provenienti da settori molto differenti dall’aviation non sono in grado di gestire una compagnia aerea.

E’ però anche vero che se guardiamo ai bilanci di tutte le compagnie tradizionali europee con i milioni di perdite tutt’oggi generate, allora forse neanche il management esperto può vantare performance degne di essere raccontate.
L’unica verità su questo tema è, secondo me, che non esistono verità assolute, molto dipende dal soggetto, tanto dall’oggetto e dal proprietario, parecchio dal mercato e dai suoi trend, non poco dal quadro macroeconomico, a sufficienza dal fattore C.
Dopo anni di consulenza in cui ho avuto il privilegio di poter lavorare in settori anche molto diversi l’uno dall’altro e dopo ormai anche più anni passati nel travel, non sono giunto neanch’io ad una verità assoluta, ma semplicemente all’affinamento di alcune convinzioni personali, che di seguito sintetizzo.
Le due scelte alternative hanno rispettivamente due grandi vantaggi/svantaggi:
Il manager esperto del settore ha il beneficio di poter essere immediatamente operativo, ma ha il grande rischio, in base alla sua storia, di essere troppo incancrenito su schemi mentali non più in linea con l’evoluzione del settore e del mondo in genere. In Italia, salvo poche eccezioni, il top management dei TO è il classico esempio di ancoraggio a delle tradizioni ormai defunte
Il manager non esperto ha il grande problema di dover gestire la fase di apprendimento, onde evitare di dire e fare sciocchezze insostenibili dal business system, ma ha anche il grande vantaggio di avere una visione aperta con potenziali approcci innovativi

Detto questo, ci sono alcune altre considerazioni di carattere generale.
– le strategie più brillanti e di maggior successo sono quelle che scardinano il sistema o pezzi dello stesso e solo manager brillanti o sempre attivi sono in grado di elaborarle. Più il manager è permeato e inglobato nel sistema più farà fatica a tirarsene fuori per una visione astratta e obiettiva
– le ristrutturazioni aziendali in business consolidati dal punto di vista della mission e degli obiettivi dell’impresa richiedono meno capacità innovativa e più conoscenza tecnica (oltre che capacità di restructuring) rispetto all’esigenza di ridefinizione strategica del posizionamento aziendale
– un ottimo manager è in grado di apprendere le caratteristiche più significative del business system della sua nuova azienda in circa 3 mesi, durante i quali deve evitare le decisioni più strategiche o pesanti dal punto di vista operativo
– nelle grandi aziende, Alitalia docet, è diventata prassi comune per i nuovi manager, indipendentemente dalla provenienza, incaricare una società di consulenza di primo livello per la redazione del piano industriale e strategico. Questo è secondo me uno degli errori più gravi che un top manager possa fare, dal punto di vista aziendale (meno da quello personale se lo studio esterno serve a parargli il sederino verso gli azionisti). Se un CEO viene pagato per il suo ruolo, lo deve onorare fino in fondo, prendendosi tutte le responsabilità delle scelte strategiche ed operative per l’azienda che amministra.
Le società di consulenza, ammesso che mettano a disposizione qualcuno veramente capace, possono essere di supporto solo per lo sviluppo di quelle ricerche time-expensive che potrebbero essere necessarie (es. benchmark internazionale) o per un confronto su idee innovative insieme a tutta la prima linea aziendale, ma il timbro e la faccia su un nuovo piano industriale deve essere del capo azienda e non di qualcuno esterno (quante volte abbiamo letto degli innumerevoli piani industriali di Alitali elaborati da ormai tutte le principali società di consulenza internazionale e tutti miseramente falliti?).
– Un’altra prassi tipica dei nuovi manager è quella di arrivare e sostituire tutti o buona parte dei manager esistenti, magari senza neanche conoscerli e senza sicuramente considerare che con la loro uscita si perde anche un discreto pezzo di memoria storica, sempre utile per ricostruire la situazione di partenza. Il team, indipendentemente dal progetto affidato al top manager, è un elemento fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi ed un buon mix fra rinnovamento e consolidamento è indispensabile per creare il giusto ambiente in tutta l’azienda, perché le prime linee hanno poi dei riporti e se ognuno facesse piazza pulita della propria funzione, la flessibilità lavorativa in Italia sarebbe un dato di fatto e non un’utopia.

Detto questo, i casi di successo, anche nel settore aviation, sono riconducibili sia a manager esperti (non europei), sia a ottimi manager con background diversificato, ergo, scegliete la persona giusta e probabilmente farete bingo.

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