Il Travel che verrà – cap.1: Il corporate travel


In una primavera così piovosa da non trovare memoria simile nei miei ricordi e che impedisce l’assaporare del primo mare ristoratore tipico del periodo, torno a prendere penna e calamaio per qualche riflessione sul nostro settore e sulle caotiche dinamiche che questa crisi senza scadenza ha messo in moto o accelerato.
Per chi gestisce un’impresa, parùn o manager nessuna differenza dovrebbe esserci, queste riflessioni e un confronto sulle stesse sono imprescindibili, perché sono le visioni del mercato che verrà a determinare strategie e investimenti di oggi.
Come sempre, alcune tendenze possono valere su tutti i settori o segmenti, ma, in genere, le caratteristiche differenzianti di ogni segmento di business all’interno del quale un’Azienda opera rendono obbligatoria un’analisi specifica di ognuno di essi, per evitare i soliti pastrocchi di cui coloro che dovrebbero rilanciare il turismo in Italia sono maestri.

I segmenti di mio interesse sono 4: corporate travel, turismo outgoing, turismo incoming, MICE.
Partiamo con il corporate travel, dove, se sono più consolidate le quote di mercato e i ruoli, in realtà è molto più complesso il posizionamento e mantenimento dei ruoli stessi, nonché la segmentazione dei target di clientela.
Butto lì, in ordine sparso, quelli che sono secondo me i trend più importanti su cui riflettere:
• La gestione del corporate travel nell’ultima decade si è consolidata, a livello internazionale, su 4 players: Amex, CWT, BCDTravel, HRG; la stessa tendenza, seppure con diversi distinguo che vedremo e con i soliti ritardi, è avvenuta anche in Italia. Tutte le altre agenzie o network sono sostanzialmente escluse dalle gare per le grandi multinazionali
• Come sempre, se si dorme sugli allori e si pensa solo alla competizione corrente senza guardare al futuro, si rischia di non cogliere dei rivoli di sviluppo che poi diventano fiumi in piena e, se non li navighi, ne vieni travolto; così nell’ultima parte di questa decade si è aggiunto un quinto competitor rilevante, che è Egencia, la società di Expedia specializzata sul business travel, la quale è stata in grado di cavalcare il fenomeno del SBT e degli IBE in genere, guadagnando quote di mercato anche su Multinazionali importanti
• Escludendo i travel players, per tutte le altre aziende, ovvero per tutti i nostri clienti, le travel expenses sono “semplicemente” spese generali, ovvero non-core business, ovvero poco degne di particolari attenzioni; in alcune, limitate, eccezioni, queste possono ergersi da spese generali a spese commerciali, facendo un passettino in più nel cono di luce delle regine indiscusse di ogni azienda (le vendite, ndr).
• Quest’ultima considerazione è ancora più vera nei momenti di crisi economica, quando si focalizzano sforzi e strategie di ottimizzazione ed efficienza sul proprio core-buiness, mentre per le spese generali l’input è uno solo: riduzione. Le eccezioni come al solito confermano la regola.
• Il booking dei servizi travel e l’emissione dei titoli di viaggio è oggigiorno un servizio senza valore aggiunto, per cui le TMC (Travel Management Company) o le agenzie di viaggio non possono avere appeal su questo fronte e i margini in caduta libera ad essi legati non saranno più in grado di sostenere il conto economico di agenzia
• Il riposizionamento delle TMC passa necessariamente da più strade: tecnologia, consulenza sul processo delle trasferte aziendali, globalizzazione, outsourcing management
• Qualsiasi strada una TMC decida di percorrere, dovrà tenere in considerazione che, spostandosi di scacchiera, si trovano anche altre regole del gioco, altre problematiche e altri concorrenti che possono vantare, su queste arene competitive, un’esperienza maggiore ed un know-how decisamente più specifico. Nella tecnologia, per es., le software house non solo hanno maggiori capacità di investimento, ma anche un’expertise non paragonabile (l’acquisizione di software house non migliora certamente il posizionamento, anzi). Nella consulenza, altro esempio, al di là di una giungla composita sia di esperti che di millantatori, non si può non considerare che i consulenti “veri” hanno chiaramente un know-how più elevato ed un approccio più professionale
• I grandi cambiamenti in corso portano generalmente anche a un riposizionamento di altri attori della filiera, i quali non possono certo ignorare l’evoluzione del mercato, o all’ingresso di nuovi attori, come successo ormai molti anni fa con le OLTA. Ecco quindi che i GDS possono essere sempre più vicini a scelte strategiche sul proprio paniere di servizi, considerando anche la pressione a cui sono soggetti i loro ricavi; le società di consulenza specializzate in process reengineering potrebbero cogliere nel travel un punto di ingresso per le proprie attività; le carte di credito stanno spingendo sempre di più i servizi collaterali di management control e accountability (a volte anche priva di basi serie). Se poi pensiamo alla discesa in campo di colossi come Google, allora possiamo sbizzarrirci in amletiche elucubrazioni.
• Se tutti i punti sopra descritti sono validi a livello globale, quando si scende nell’ex Bel Paese, l’analisi si complica e richiede forti analgesici contro il mal di testa. Cos’è che rende differente il nostro mercato? Alcuni aspetti fondamentali:
o I margini per le TMC in Italia sono di gran lunga i più bassi sia rispetto all’Europa che, in misura ancora maggiore, rispetto al resto del mondo. Gli errori clamorosi degli agenti di viaggio negli anni passati (vedi post specifici sull’argomento) hanno portato il mercato a non remunerare adeguatamente il servizio ricevuto. Considerando quanto detto sopra, uscire da questa situazione con un innalzamento dei prezzi è un’impresa alquanto ardua
o Il tessuto economico italiano è costituito da PMI, non certo da grandi multinazionali. Per una PMI, tutto ciò che è stato sopraddetto circa l’evoluzione del posizionamento delle TMC non trova applicazione, non solo perché il travel non è core-business, ma anche perché l’efficienza spinta sulla procedura nota spese e trasferte, trattandosi di valori contenuti, non può portare benefici sufficientemente interessanti da catturare l’attenzione del parùn (che comunque viaggia come più gli aggrada) o dei manager che hanno ben altre priorità.
o Se allora saltano le idee di tecnologia e consulenza, cosa serve alle PMl? Due servizi diametralmente opposti, che trovano applicazione ora l’uno ora l’altro a seconda della mentalità dei decision makers: il fai da te on-line senza controllo spese (o attraverso le carte di credito) oppure l’estrema personalizzazione con l’agente di viaggio della porta accanto, disponibile 24/7 per qualsiasi necessità.
o Se invece si volge lo sguardo verso quel numero esiguo di grandi multinazionali, sempre di più dovremo confrontarci con un dato di fatto: l’Italia è un Paese generalmente piccolo rispetto ai numeri di queste aziende e peraltro sempre meno interessante (salvo le solite eccezioni). Ecco quindi che qualsiasi scelta una TMC possa fare, i driver non potremo mai essere noi, ma qualcun altro all’interno della nostra organizzazione, ovvero le decisioni su strategie e riposizionamenti passano inevitabilmente da valutazioni globali dove il peso dell’Italia è poca cosa. Insomma, quest’ultimo punto può anche essere letto come: inutile preoccuparsi, siamo un rimorchio.

Questi sono secondo me i driver più rilevanti ed evito quindi di allungare la già Corposa lista con altri aspetti minori.
In questo panorama complesso, muoversi diventa molto complicato, ma di due cose sono certo:
1. le TMC non cesseranno di esistere, con grande dispiacere delle compagnie aeree, cambieranno semplicemente il peso all’interno del proprio mix di offerta
2. senza le decisioni strategiche di oggi, il domani diventa ancora più incerto.
Buona partita a tutti.

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Una risposta a Il Travel che verrà – cap.1: Il corporate travel

  1. Fabrizia ha detto:

    Chi saprà gestire meglio la quantità di dati a disposizione integrandoli e rendendoli fruibili nello stesso tempo con efficienza attraverso le soluzioni tecnologiche sempre più avanzate potrà ottenere posizionamenti importanti.

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