Revenue Management


Segnalo un articolo molto interessante di booking blog  che verte sul tema del revenue management per gli hotel, con interessanti spiegazioni su varie possibilità strategiche di determinazione del prezzo delle camere.

Coincidenza vuole che proprio recentemente ho affrontato il tema, partendo dallo yield management non solo degli hotel ma anche degli aerei, con un imprenditore del travel&tourism, cercando di capire se in questa gestione spinta del pricing potesse annidarsi qualcuno dei mali di questo settore.

Per non allungare troppo questo post, evito tutti i dettagli della discussione, cercando di concentrarmi su alcuni aspetti delle conclusioni cui siamo giunti e che possono rappresentare aspetti nuovi rispetto a quanto già riportato nell’articolo di booking blog.

La conclusione principale è che in realtà lo “yield management” (diciamo un precursore del demand forecast con la variabile determinata dall’analisi delle richieste, più che della effettiva previsione della domanda del mercato) potrebbe essere non solo anacronistico ma forse anche errato rispetto alle moderne logiche di marketing.

Le prime applicazioni dello YMS si basavano su un concetto molto elementare: se entro xx giorni dalla data di partenza del volo o di occupazione della camera i posti offerti erano ancora invenduti, doveva essere ridotto il prezzo di vendita perché è sempre meglio avere una minima contribuzione alla copertura dei costi che nessuna.

Da queste logiche sono derivati i last minute e tutta quella giungla tariffaria che vediamo tutti i giorni.

Dal punto di vista puramente economico, il ragionamento può anche funzionare, ma il problema che ne può nascere è determinato da due aspetti principali:
– una volta abbassato il prezzo, è oggi molto facile creare un’aspettativa di mercato rispetto a quel livello di prezzo, se non addirittura inferiore, per cui diventa poi sempre più difficile ritornare ad un prezzo più elevto.
– se il prezzo è sotto il punto di pareggio, ciò significa che il circolo vizioso di cui sopra è un declino inesorabile delle marginalità (o un aumento altrettanto inesorabile delle perdite).

Qualcuno potrà sicuramente obiettare che questo tipo di pricing management non è un novità, essendo da anni praticato nella GDO. Il problema è che esistono differenze significative fra i due mondi per le quali forse gli effetti di identiche strategie sono differenti: prodotti e non servizi, ripetitività dell’acquisto, differenze reali fra i prodotti e non virtuali come nelle classi aeree o generalmente minime come nelle stanze alberghiere, valore unitario di acquisto completamente diverso, rotazione di magazzino, effetti del dumping sul consumatore, potere di acquisto (vettori e alberghi non acquistano nulla), metodologie di calcolo del BEP, ecc. ecc.

Insomma, se i principi generali del business model possono essere in qualche modo replicabili, le singole strategie necessiterebbero di maggiori approfondimenti prima di applicarle tout-court.
Qualcun altro potrebbe obiettare che Ryanair offre abitualmente tariffe superscontate, ma anche qui il ragionamento è secondo me un po’ più complicato e tiene conto non tanto di logiche da YMS, ma, forse, di offerte legate ai posti eccedenti la saturazione media e/o di strategie di marketing proprie di una compagnia aerea che nulla ha a che spartire con quelle tradizionali, compreso il fatto che nasce con questo posizionamento.
Insomma, la materia è piuttosto complessa e dato che il dibattito rischia di diventare molto lungo e complesso, meglio rimandare altri approfondimenti a post separati.

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