Controcorrente.


Chi pagherà per vendere American?
L’agenzia di Viaggi – 13 aprile 2010

Incredibile ma vero, per una volta mi schiero dalla parte delle compagnie aeree e, in particolare, di American Airlines, con le cui strategie, a differenza dei miei colleghi della Business Travel Coalition americana, mi trovo totalmente d’accordo.

Il problema del modello di business fra vettori, GDS e distribuzione è noto ormai da molti anni ed io sono diventato persino noioso nel ripetere che se tutti gli attori coinvolti non si siedono intorno ad un tavolo per risolverlo, l’intero settore ne risentirà sia operativamente che economicamente.

Non credo che ci sia da stupirsi se AA pretende di tagliare i costi della distribuzione, siano essi determinati dai GDS (tecnologia) o dagli agenti di viaggio, perché è evidente che questi costi sono legati a meccanismi di remunerazione della filiera obsoleti e non più sostenibili.

Si può forse discutere sulle modalità di attuazione delle strategie di cambiamento, ma non certo sul merito, perché risulta difficile andare a contestare l’operato di un amministratore che cerca di garantire un futuro economicamente sostenibile alla propria impresa.
Oggigiorno le compagnie aeree tradizionali, quali American Airlines, si devono confrontare con competitors nati strutturalmente in modo più efficiente, con minori costi centrali e commerciali, maggiore flessibilità e rapidità di azione al variare delle condizioni di mercato, maggiore capacità innovativa di prodotti e servizi, migliore gestione del pricing dinamico.

Che alternative hanno per sopravvivere? Diventare più snelli, efficienti ed adatti ai modelli di business 3.0, che coniugano anni di storia sull’efficienza organizzativa con l’applicazione delle attività sui nuovi modelli distributivi e di comunicazione / relazione con il mercato.

Come possono quindi continuare a sostenere, per esempio, costi di tecnologia che, almeno in parte, dipendono da servizi erogati alla distribuzione (GDS)? E come possono sostenere i costi di una distribuzione molto diversa in tutte le sue caratteristiche da quegli agenti di viaggio che hanno iniziato ad operare trent’anni fa come braccio commerciale delle compagnie stesse? Oggi una delle principali TMC (Travel Management Company, ovvero agenzia specializzata nel business travel) ha dimensioni di fatturato, di personale e capillarità territoriale similari alle compagnie aeree più grandi, eppure il modello di business fra colossi di questo tipo è ancora quello arcaico con la dipendenza economica degli “agenti” dalle decisioni sostanzialmente unilaterali delle compagnie e della loro associazione.

Come può essere che una TMC di tali dimensioni possa dotarsi di tecnologia per migliorare l’efficienza dei propri processi senza sostenere costi, anzi, beneficiando di ricavi per ogni transazione generata che sono, alla fine della filiera, pagati dai vettori?

Allora ben venga chi trova il coraggio di cambiare questo sistema. Si può forse obiettare che sarebbe più semplice farlo con un tavolo di concertazione, ma il problema, spesso, è che i tempi per l’organizzazione e l’output di questi tavoli di lavoro sono talmente lunghi da renderli obsoleti e inutili in partenza, forse perché queste sono le caratteristiche del management che ai tavoli dovrebbe sedersi.

Chi si lamenta di “prezzi alti, ridotta trasparenza, riduzione dei canali” come conseguenza di decisioni come quella di AA è evidente che non sta lavorando per il bene del settore ma solo per quello della propria poltrona. In un settore che è arrivato ad una giungla tariffaria incredibile, con prezzi – non solo dei biglietti aerei ma di tutti i servizi travel – che cambiano ogni minuto, parlare di trasparenza sui costi o di leva di controllo del prezzo è ridicolo. Pensare che un vettore non possa andare sul web con tariffe differenziate è altrettanto ridicolo: il web è il canale del futuro che ha già abbondantemente superato la fase di start-up nella curva di maturità ed è già in piena rampa di lancio, per cui nessuna impresa può esimersi da un’attenta e dedicata gestione delle attività on-line.

Ciò significa che devono sparire GDS e TMC? Tutt’altro!! Devono solo cambiare le regole: la distribuzione deve trasformarsi da mediatore a vero distributore, come nel largo consumo, ovvero accedendo a tariffe nette, applicando un mark-up e rivendendo i servizi ai propri clienti insieme alla consulenza, assistenza, tecnologia, ecc.

Questa semplice ma epocale rivoluzione consentirebbe ai vettori di ridurre i costi delle commissioni e di acquisire totale libertà nella gestione del CDP (channel dynamic pricing) ed alle TMC / agenzie di viaggi di rendersi finalmente indipendenti economicamente dai vettori, avendo la piena libertà di pianificare il futuro delle proprie imprese.
E i GDS? Avrebbero un ruolo fondamentale, perché la tecnologia di accesso ai contenuti sviluppata in 50 anni di storia non andrebbe certo persa, semplicemente sarebbe remunerata dagli attori giusti: le TMC / Agenzie per l’efficienza dei loro processi e il rapido accesso ai contenuti, le compagnie aeree nel caso in cui volessero sfruttarli per accedere alla piccola distribuzione frammentata, ovvero quelle agenzie non in grado di effettuare accordi ad hoc per l’accesso a tariffe nette dedicate e quindi obbligate ad accedere a quelle riservate dai vettori nei sistemi di distribuzione.

E queste sono solo idee, ma sono certo che con un cambiamento di questo tipo la libertà e creatività potrebbero portare ampi miglioramenti in ogni fase della filiera, incluso il consumatore finale che, a quel punto, potrebbe finalmente beneficiare di vera e completa trasparenza del modello di business e darebbe il corretto valore ad ogni interlocutore. I had a dream….

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