The power to know


Prendo spunto da un pay off abbastanza celebre – almeno per i frequent traveller di Linate – per affrontare il criterio fondamentale che deve stare alla base non solo delle decisioni relative alla gestione della spesa travel, ma di qualsiasi decisione operativa o strategica dell’Azienda: la conoscenza.
Infatti, solo conoscendo in dettaglio tutto le informazioni relative ad un problema si può cercare di trovare la soluzione migliore rispetto agli obiettivi della propria Azienda.

Se l’obiettivo dato dal top management è quello di ridurre i costi di trasferta, è banale intervenire solo sulle voci di spesa immediatamente disponibili, che generalmente sono quelle che transitano dalle TMC / agenzie di viaggi in quanto vengono riportate in Estratto Conto e/o nei report statistici.
Soprattutto quando è ormai assodato che queste spese incidono per non più del 45% sui costi totali (vedi dettagli nel post risparmiare sui costi di trasferta – parte seconda) ed è quindi evidente che il tema della gestione di una trasferta è potenzialmente ben più ampio del puro costo del biglietto aereo.
Potenzialmente, perché l’intervento sul costo della biglietteria potrebbe anche essere la priorità maggiore dell’Azienda, ma lo si può sapere soltanto avendo ben chiaro il quadro generale e tutti i dati relativi al tema in analisi.
Per quanto riguarda i costi del processo “Nota spese e trasferte”, la disponibilità completa di tutte le informazioni è tutt’altro che semplice: se infatti i dati dei servizi gestiti tramite TMC sono ormai disponibili in tempo reale, quelli relativi agli altri costi di trasferta lo sono molto meno, perché spesso sono riportati su sistemi diversi (nota spese del dipendente, quindi il back-office dell’Azienda), spesso non sono dettagliati ed altrettanto spesso sono difficilmente aggregabili con i dati dell’agenzia.

Ancora più difficile è la valutazione dell’efficienza delle trasferte (ovvero calcolare i costi di trasferimento dei traveller) e dei costi di processo (quante persone per quanto tempo sono coinvolte nella gestione di un flusso completo), la cui individuazione è legata ad un’analisi specifica, tanto più semplice quanto più preciso e dettagliato è il dato disponibile.
Il percorso logico dell’approccio al tema delle spese di trasferta è quindi quello sotto riportato, che ha come primo step fondamentale il controllo delle informazioni e, in priorità successiva, le voci con la maggior incidenza sul costo totale del processo.

Come può l’Azienda mettere sotto controllo queste informazioni senza investire somme ingenti con ROI non interessanti?
L’evoluzione tecnologica aiuta moltissimo e consente di sviluppare sistemi di Business Intelligence sufficientemente economici e, soprattutto, non invasivi, ovvero che consentono generalmente di non intervenire sui sistemi di back-office, ma semplicemente di creare datawarehouse alimentati da più fonti.

Il grafico sotto riportato schematizza questa possibilità, ma il vero vantaggio è quello di un sistema estremamente flessibile e dinamico che consente di effettuare qualsiasi tipo di analisi partendo da qualsiasi dato, sia di base che aggregato.
Con un investimento tutto sommato limitato. Provare per credere, o chiedere per provare.

Una risposta a The power to know

  1. Marco scrive:

    Ho letto con attenzione il post del Dott. Davide Rosi e mi ritrovo perfettamente allineato con quanto riportato. Spesso vengo coinvolto in analisi per la riduzione dei costi aziendali. Tra le prime cose che emergono dalle interviste alle figure chiave interne c’è sempre l’ostentazione della forte azione condotta sui fornitori per l’abbattimento dei prezzi di acquisto. I più evoluti ricorrono addirittura a società esterne che si propongono come vere e proprie centrali di acquisto.
    Questa attività è doverosa soprattutto se figlia di una analisi mai fatta e di una gestione dei fornitori poco strutturata. Francamente però, oltre certi limiti non credo si possa andare anche perché, ed è dimostrabile, gli sconti oltre certe soglie non sono più tali: l’azienda, in un modo o nell’altro, verrà messa nelle condizioni di pagare queste cifre in un secondo momento e spesso con dei meccanismi difficilmente visibili. Di fronte ad una provocazione di questo tipo mi viene non di rado risposto che quello che fondamentalmente importa è poter dichiarare, almeno in prima istanza, un –xx% che fa fare sogni tranquilli al manager di turno in quanto rispettoso delle indicazioni di saving “piovute” dall’alto i fase di budget aziendale. Personalmente la reputo una offesa alla nostra intelligenza!
    Quasi sempre invece non sono assolutamente chiari i costi interni che si vengono a generare con la struttura organizzativa in essere e relativi modi operativi. Se come dice il Dott. Rosi è assodato che i costi di acquisto pesa il 45% del totale del costo della spesa del travel, questa è una indicazione molto forte che è sul rimanente 55% che si può giocare una altrettanto interessante partita. Concordo con il fatto che strumenti di business intelligence, oramai costosi il giusto e che offrono la flessibilità richiesta, possano dare un concreto aiuto nell’approfondire la questione ma che anche un seria ed approfondita analisi dei processi interni della gestione del travel sia fondamentale per valutare con scientificità costi dovuti ad impiego del personale, code, attività di basso valore aggiunto, etc…
    Concludo esortando chiunque a non fermare l’analisi e l’azione sul solo fornitore ma ad iniziare a guardare con occhio attento e a sufficiente “altezza” i meccanismi di funzionamento interni e gli strumenti in uso: spesso si scopre un piccolo tesoro che nel tempo ha incrementato sempre più il suo valore senza dirlo a nessuno.

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